Pianificazione strategica. Fondamentali i fattori economici

I fattori economico-finanziari hanno un peso sempre più determinante sui risultati aziendali e di mercato del punto di vendita, per questo bisogna tenerli in debito conto nel corso della pianificazione e della revisione strategica. La programmazione economico-finanziaria riveste un ruolo di primo piano in tutte le fasi del processo di pianificazione strategica (analisi, pianificazione, realizzazione e controllo) ed è quindi fondamentale ai fini della determinazione e della realizzazione degli obiettivi, dell’ot­timizzazione dei profitti e dell’appropriata allocazione delle risorse.
Pianificazione economico-finanziaria
Le decisioni economico-finanziarie vanno di pari passo con la strategia aziendale e quindi, al pari di essa, devono basarsi su obiettivi chiari e precisi che devono tenere conto sia degli obiettivi generali aziendali e delle diverse funzioni, sia degli obiettivi di mercato. Le decisioni economico-finanziarie vanno dunque precisamente indirizzate, sistematicamente monitorate e tempestivamente riviste in funzione del raggiungimento di tali obiettivi.

Essendo dipendenti e funzionali agli obiettivi aziendali e di mercato e alle relative strategie, gli obiettivi economico-finanziari possono differire significativamente dall’uno all’altro punto di vendita in funzione della sua specifica situazione aziendale e di mercato, delle sue caratteristiche (economiche, finanziarie, umane, organizzative, eccetera) e dei diversi vincoli e opportunità che da ciò gli derivano. Per quanto differenti quantitativamente e qualitativamente da punto di vendita a punto di vendita, gli obiettivi e le strategie economico-fi­nan­zia­ri possono comunque essere caratterizzati da un approccio pressoché analogo.

Analisi della strategia aziendale: un punto di riferimento essenziale
Ai fini della pianificazione economico-fi­nan­zia­ria, ogni azienda commerciale può attingere ad un’ampia serie di informazioni: esterne (di carattere economico, commerciale, giuridico, eccetera) ed interne (relative alla strategia aziendale generale e alle specifiche politiche delle diverse funzioni aziendali – in materia di assortimenti, acquisti e ge­stione delle merci, pricing, servizi, comunicazione, eccetera) e naturalmente ai relativi risultati economici e commerciali.

Questa esigenza informativa, si badi bene, non riguarda unicamente la direzione generale o chi si occupa di amministrazione e della gestione economico-finanziaria, ma riguarda tutte le funzioni aziendali. Sempre di più infatti, in ogni azienda commerciale “che si rispetti”, chiunque sia preposto a prendere decisioni (anche di natura commerciale/mar­ke­ting) è tenuto a considerarne i risultati economico-fi­nan­zia­ri e, finanche, a diventarne responsabile.
In quest’ottica, diventa vieppiù indispensabile disporre di un adeguato sistema informativo in grado di mettere a disposizione di chi deve prendere decisioni (generali o specifiche che siano) una quantità e una qualità di dati adeguati ad effettuare scelte mirate e tempestive. Attenzione però! Disporre di una quantità di informazioni elevata – oggigiorno finanche eccessiva – non basta. Bisogna predisporre un sistema informativo in grado di selezionare i dati necessari, sintetizzandoli e raggruppandoli in insiemi omogenei e funzionali ai decision maker e, quindi, finalizzati agli obiettivi.
Pianificazione economico-fi­nan­zia­ria: gli obiettivi
Una volta analizzata la situazione attuale e considerati gli obiettivi e i vincoli stabiliti dalla strategia generale e dalle singole funzioni aziendali, occorre definire gli obiettivi e le strategie economico-finanziari: un aspetto tutt’altro che residuale per un’azienda commerciale che oggi intenda crescere e svilupparsi.

Oltre ad attenersi agli obiettivi e alle strategie aziendali generali, la pianificazione economico-fi­nan­zia­ria deve infatti porsi dei propri obiettivi e deve essere assolutamente realistica, poiché andrà a costituire un termine di riferimento essenziale per ulteriori pianificazioni strategiche (sia generali che specifiche). L’ar­ticolato processo di pianificazione economico-finanziaria comporta un’ampia serie di fasi, prime fra tutte la determinazione degli obiettivi di profitto e dei volumi di vendita e la stima dei costi e dei profitti realizzabili, che andranno poi raffrontati agli obiettivi stabiliti inizialmente. Si passa quindi all’analisi dell’incidenza delle vendite sui costi e sui profitti e, successivamente, all’analisi e alla selezione di modalità alternative per generare i profitti desiderati.
In quest’ottica, è doveroso porsi le seguenti domande.
La nostra azienda ha determinato precisi e realistici obiettivi economico-finanziari? Quali sono e quali differenti priorità hanno? Che cosa fa l’azienda per verificare il conseguimento dei risultati (in rapporto agli obiettivi prefissati e alle previsioni) e per “aggiustare il tiro”? In caso di revisione della strategia aziendale, come cambiano il tipo e il livello degli obiettivi e i compiti delle diverse funzioni aziendali?

L’imprenditore/la direzione generale ha stabilito precisi obiettivi di profitto anche tenendo conto dei guadagni alternativi al (re)in­vestimento in azienda?
Una volta stabiliti gli obiettivi di profitto, sono stati determinati i volumi di vendita necessari per ottenere tale profitto netto sulla base del costo del venduto, delle spese generali, eccetera?
In base ai dati storici recenti, sono stati ipotizzati i costi necessari per generare il volume di vendite utile al conseguimento dei profitti per l’esercizio in oggetto, apportando gli opportuni correttivi in considerazione dell’inflazione, degli aumenti dei costi, dei cambiamenti nel mercato, nella domanda, nelle strategie e nelle politiche aziendali e commerciali?

L’analisi dei costi è stata effettuata in forma aggregata o, preferibilmente, considerando in maniera specifica e analitica le singole voci e le loro origini? In particolare, sono stati considerati il costo del venduto, le svalorizzazioni, i trasporti, gli approvvigionamenti, i costi del personale, l’affitto, le utenze, i servizi, le prestazioni professionali, la comunicazione, la pubblicità, le spese correnti, le trasferte, la formazione, le assicurazioni, le imposte, gli interessi passivi, eccetera?
Si è già ipotizzato quali correttivi sono/saranno necessari in funzione del conseguimento dei profitti desiderati?
Le stime di profitto sono realistiche? Sono state effettuate in base alle stime dei costi, alle vendite e ai ricavi ipotizzati?
I profitti stimati sono stati raffrontati agli obiettivi desiderati stabiliti inizialmente?
Nel caso in cui i profitti stimati non corrispondano alle aspettative iniziali, l’azienda dovrà individuare altre soluzioni alternative per generare i profitti. Quali?
Aumentare le vendite a volume o a valore (aumentando la pubblicità e/o le iniziative promozionali e il visual merchandising in store, migliorando il servizio ai clienti, intervenendo sui prezzi, migliorando la produttività del personale, eccetera).
Ridurre i costi fissi e/o variabili (del personale, dei servizi, della logistica, le spese correnti, eccetera), diminuire le scorte, ridurre i servizi, ridurre le spese generali, eccetera.
Variare assortimenti e gamme, eliminare prodotti a bassa redditività e/o a bassa rotazione o intere categorie merceologiche, introdurre nuovi prodotti/servizi/categorie merceologiche, eccetera.
Quali interrelazioni sono state individuate tra vendite, costi e profitti? Di quale entità? Quali ne sono le ragioni? Come e con quale frequenza cambiano/cambieranno tendenzialmente in futuro?
Nello specifico, quali singole voci di costo vanno tenute particolarmente sotto controllo? Si tratta perlopiù di costi fissi, variabili (al variare dei volumi di vendita) o semivariabili?
L’azienda dispone di un aggiornato prospetto di determinazione del punto di pareggio per l’esercizio in oggetto? Quali e quante indicazioni esso fornisce in funzione delle valutazioni da effettuare?
Quale break-even è stato stabilito e a quali condizioni?
Tenendo conto delle interrelazioni individuate tra vendite, costi e profitti, in quale misura è possibile intervenire sulle varie voci senza incidere negativamente sul punto di pareggio?
Nello specifico, in quale misura è possibile intervenire sui prezzi e sui margini? Quanto è elastica la domanda al prezzo? E, quindi, quanto sarebbe producente una eventuale variazione di prezzo?
In quali termini (assoluti e percentuali) è possibile ridurre i prezzi garantendo sempre la copertura dei costi fissi e variabili?
Nel caso invece di un aumento dei prezzi, quanto ne soffrirebbero le vendite? “Il gioco varrebbe la candela?”
Quanto e come si potrebbero ridurre i costi fissi senza rischiare, ad esempio, di impoverire l’offerta, di demotivare il personale, di ridurre il servizio al cliente e di compromettere l’immagine del punto di vendita sia nel breve che nel lungo periodo?
L’aumento di quali costi contribuirebbe invece ad aumentare l’efficacia e l’efficienza del punto di vendita?

Un eventuale aumento della pubblicità potrebbe generare effetti positivi sulle vendite tali da giustificarne il costo? O converrebbe invece investire maggiormente nelle iniziative di comunicazione sul punto di vendita, sul visual merchandising e sulla promozione-vendite, in modo tale da ottenere un riscontro immediato in termini di visibilità, di impatto comunicativo e di vendite?
Può valere la pena di prestare discrezionalmente alcuni servizi, e cioè solo per alcuni tipi di prodotti, acquisti, clienti e circostanze? Con quali effetti (economici, commerciali, di immagine)?
Tenendo conto delle precedenti considerazioni e delle interrelazioni esistenti, quali soluzioni a breve e a lungo termine si pensa di adottare al fine di trovare un equilibrio tra costi e ricavi per raggiungere (o mantenere) il livello di profitto desiderato?
Quali politiche di sviluppo dei ricavi, tramite una adeguata e mirata gestione del marketing mix, si stanno attuando?
E quali procedure di monitoraggio dei costi?

L’azienda tiene conto che i dati storici non possono essere presi come rigidi termini di riferimento e, soprattutto, che non rappresentano un indice del tutto attendibile degli andamenti futuri?
La nostra azienda provvede ad un periodico check-up volto a verificare il proprio stato di salute e i propri risultati economico-fi­nan­ziari e patrimoniali – attraverso l’a­na­li­si dei processi aziendali che vi sottendono e le loro interrelazioni – allo scopo di implementare strategie e attività mirate?
Revisione e controllo economico-finanziario

Anche a livello economico-finanziario, controllare sistematicamente gli obiettivi, i risultati conseguiti e le relative interazioni è fondamentale, così come è fondamentale controllare lo stesso processo di revisione e le sue procedure, affinché siano sempre in grado di fornire gli elementi essenziali per l’analisi e la valutazione della posizione e dei risultati economico-finanziari dell’azienda.
Come abbiamo visto, le strategie economico-finanziarie rappresentano un aspetto sempre più critico per il punto di vendita, anche per via delle loro strette interrelazioni con le decisioni strategiche generali e con quelle delle diverse aree aziendali. Perciò, è essenziale predisporre un accurato processo di pianificazione economico-finanziaria finalizzato a precisi obiettivi di profitto, nonché budget precisi e realistici che rappresentino un utile termine di riferimento per il controllo delle performance aziendali e per la (ri)definizione di strategie mirate ed efficaci: economico-finanziarie, aziendali e di mercato.

Pianificazione economico-finanziaria: quanti e quali obiettivi e interrogativi ci siamo posti in azienda?
Test da adattarsi opportunamente agli specifici obiettivi e alle caratteristiche aziendali

Quanti Sì abbiamo totalizzato?
0-8 – È indispensabile analizzare a fondo e reimpostare la pianificazione economico-finanziaria aziendale.
9-16 – La pianificazione economico-finanziaria richiede una revisione (totale o parziale).
17-25 – La pianificazione economico-finanziaria aziendale appare imperniata su basi abbastanza solide. Un periodico check-up economico-finanziario, unitamente ad una revisione delle procedure di analisi, pianificazione, realizzazione e controllo della strategia sarebbero comunque utili per “aggiustare il tiro” e migliorare le performance.